Ben Gorham,
Founder of BYREDO 벤 고햄,
BYREDO의 창립자

I was born in Sweden and lived the first 11–12 years there — Indian mother, Canadian father. I grew up with my mother and sister in Sweden until age 12, then I moved to Canada. My first life, as I like to refer to it, I was an athlete — completely dedicated to basketball from age seven into my early 20s. It was really all I did.

저는 스웨덴에서 태어나 11~12살까지 그곳에서 자랐습니다. 어머니는 인도인, 아버지는 캐나다인이셨습니다. 12살까지 어머니, 그리고 누이와 함께 스웨덴에서 살았고, 그 이후 캐나다로 이주했습니다. 저는 제 첫 번째 인생이라고 부르는 시기를 ‘운동선수’로 보냈습니다. 7살부터 20대 초반까지 농구에만 전념했고, 그것이 사실상 제 삶의 전부였습니다.

For sure — and I think for the first few years of founding the brand, I kind of suppressed it, because in the narrative of building a brand, the idea of the “jock” wasn't very credible. So I talked very little about that part of my life. But it was from that identity crisis — losing sports — that I was able to focus all my energy on building a brand that would fill that void.

맞습니다. 사실 브랜드를 막 시작했을 무렵에는 그 부분을 의도적으로 감췄습니다. 브랜드 서사 안에서 ‘운동선수 출신’이라는 정체성은 그다지 ‘신뢰가 가는’ 이미지가 아니었기 때문입니다. 그래서 그 시기에 대해 거의 말하지 않았습니다. 다만, 운동을 잃었던 ‘정체성의 위기’가 있었기 때문에, 그 빈자리를 채울 무언가 — 결국 브랜드 — 에 모든 에너지를 쏟을 수 있었습니다.

I left college to play in Italy, then Germany, and eventually it brought me back to Sweden.

대학을 떠나 이탈리아로 갔고, 이후 독일, 그리고 결국 스웨덴으로 돌아왔습니다.

Honestly, I never really got to the “getting paid” part properly — because I needed a European passport, and being born in Sweden I assumed I could get one. I learned quickly that Sweden didn't have birthright citizenship. I spent three years floating around with teams in Europe, unable to sign the contracts that would have made me the big money. In my mid-20s I had to assess the likelihood of getting that passport, and what that meant for the longevity of a career. It was probably as devastating as an injury — but harder to accept, because it was a technical issue I had no control over. At that point I started considering what else I could do. I enrolled at the Stockholm Art School in some kind of creative exploration, and got a degree in fine arts. That's where my creative journey somehow began.

솔직히 말씀드리면 저는 ‘제대로 돈을 받는 단계’까지 가지 못했습니다. 유럽 여권이 필요했기 때문입니다. 스웨덴에서 태어났으니 당연히 가능할 줄 알았는데, 알고 보니 스웨덴은 출생지주의(birthright)를 적용하지 않더군요. 그 결과 약 3년간 유럽의 여러 팀을 오가며 ‘큰 돈을 만들어 줄’ 정식 계약은 체결하지 못한 채 떠다녔습니다. 20대 중반이 되어, 여권을 받을 가능성과 그것이 커리어의 지속성에 미치는 영향을 현실적으로 가늠해야 했습니다. 부상만큼이나 충격적이었지만, 통제할 수 없는 ‘기술적 문제’였기 때문에 받아들이는 일이 더 어려웠습니다. 그 무렵부터 ‘농구 외에 무엇을 할 수 있을지’를 고민하기 시작했고, 일종의 ‘창의적 탐색’으로 스톡홀름 아트 스쿨(Stockholm Art School)에 입학해 순수 미술 학위를 받았습니다. 그곳에서 제 창작 여정이 시작된 셈입니다.

If you ask my mother, she'll tell you I was always creative — but that's what mothers do. I never really explored it in any one way until my second year in college. I studied interior architecture and design, and for the first time felt something.

어머니께 여쭤보면 ‘늘 창의적이었다’고 답하실 겁니다. 어머니들이 다 그러시죠. 사실 저는 대학교 2학년 때까지는 한 번도 그쪽을 본격적으로 탐색해 본 적이 없었습니다. 인테리어 건축·디자인을 전공하면서 처음으로 ‘무언가가 마음에 와 닿는다’는 감각을 느꼈습니다.

It was — and is — unusual. I was trained visually: painting, sculpture, photography, sketching. I met a perfumer by chance at a social event, and we had a very interesting conversation about smell and how I connected smell to memory. The thought stayed with me. Eventually I contacted that perfumer and asked him to help me with a creative project — simply translating specific memories into smells. That interest grew into an obsession. At that point I had to decide: be an artist and be poor, or create this commercial vehicle, this brand. In my mind the brand could be so much more — because I had lost sports, and all the aspirations and the lifestyle that came with that. I grew up with my mother and sister in modest circumstances. Sport had been the vehicle to create a comfortable life for myself and my family. Now this company could fulfill that role.

이상하게 들리실 수 있고, 실제로도 이상한 일이었습니다. 저는 회화, 조각, 사진, 스케치 — 즉 ‘시각 매체’로 훈련받은 사람이었습니다. 그러던 중 한 사교 자리에서 우연히 한 조향사를 만나 ‘향과 기억의 연결’에 대해 매우 흥미로운 대화를 나눴습니다. 그 생각이 머릿속을 떠나지 않았고, 결국 그 조향사에게 연락해 ‘구체적인 기억을 향으로 옮기는 작은 창작 프로젝트’를 함께 해 줄 수 있는지 부탁했습니다. 그 관심이 점점 ‘집착’으로 자라났습니다. 어느 순간 결정해야 했습니다 — ‘가난한 예술가’로 살 것인가, 아니면 이것을 상업적 결과물, 즉 ‘브랜드’로 만들 것인가. 저에게 브랜드는 그 이상의 의미였습니다. 운동을 잃으면서 그에 따라 사라진 야망과 생활 양식의 빈자리를 메꿔 줄 무언가였기 때문입니다. 저는 어머니, 누이와 함께 비교적 검소하게 자랐고, 운동은 저와 가족을 위한 ‘안락한 삶의 수단’이었습니다. 이제는 이 회사가 그 역할을 대신할 수 있었습니다.

That was the first challenge. I wanted to make perfume, but at the time fragrance manufacturing was highly industrialized — it required capital and large minimum orders. Candles were a category I could make myself. So I literally started in my kitchen, making fragrance candles with the help of that perfumer, just to raise enough capital to develop and launch the fragrances. In the beginning it seemed extremely hard to break into the fragrance industry, but — as a lot of entrepreneurs will tell you — being naive and not knowing is really what helps you push through those initial phases.

그것이 첫 번째 난관이었습니다. 저는 향수를 만들고 싶었지만, 당시 향수 제조는 매우 산업화된 영역이었고, 자본은 물론 ‘대량 최소 주문량(minimum)’이 요구되었습니다. 반면 캔들은 제가 직접 만들 수 있는 카테고리였습니다. 그래서 말 그대로 ‘부엌’에서 그 조향사와 함께 향초를 만들기 시작했습니다. 향수 개발과 출시에 필요한 자본을 마련하기 위한 발판이었죠. 초창기에는 향수 시장 자체에 진입하는 일이 정말 어렵게 느껴졌습니다. 다만, 많은 창업자들이 말하듯, ‘잘 모르기 때문에 가질 수 있는 순진함(naivety)’이 그 시기를 돌파하게 만들어 주었습니다.

Once we launched the fragrances physically in department stores. The first store I secured was Colette in Paris.

향수 라인을 백화점 매장에 ‘물리적으로’ 입점시킨 순간이었습니다. 제가 가장 먼저 확보한 매장은 파리의 콜레트(Colette)였습니다.

There was a friend of mine — now a friend — but at the time he was the head of press for Colette. We had a friend in common. I called him, said I was going to be in Paris, that our common friend thought we should meet. I eventually sent him products, which he passed along to Sarah [Lerfel-Andelman, founder of Colette]. Most of the packaging and product was done by then — but it was really just knocking on doors.

한 사람이 있었습니다 — 지금은 친한 친구입니다만 — 당시에는 콜레트의 PR 책임자였습니다. 우리는 공통의 친구가 있었고, 저는 그에게 전화해 “파리에 갈 예정인데, 우리 공통 친구가 한번 만나 보라고 했다”고 말했습니다. 이후 제품을 보내 드렸고, 그는 그 제품을 콜레트 창업자 사라(Sarah Lerfel-Andelman)에게 전달해 주었습니다. 그 시점에 패키지와 제품은 대부분 완성되어 있었습니다. 결국은 ‘발로 뛰며 문을 두드린’ 일이었습니다.

A small group of investors in Stockholm who invested only in tech. I somehow convinced them that a brand could be as valuable as a patent. They put in initial seed funding, and I took that money, put my head down, and ran. I had nothing to lose. I had lost basketball. I was working construction in Sweden. I was applying for jobs — I remember applying for a job as a garbage man and not getting it. So when I describe my mindset of the time, I really had nothing to lose. The fact that I had the opportunity to create a product, with somebody else's money, and the promise of delivering sales — that was my world for those first few years. I slept on couches and flew around the world trying to figure out what to say so that people would actually buy and try these products.

스톡홀름의 ‘테크 전문 투자자 소그룹’이었습니다. 저는 그분들에게 ‘브랜드가 특허만큼 가치 있을 수 있다’는 점을 어떻게든 설득했고, 그 결과 초기 시드 자금을 받았습니다. 그 돈으로 그저 ‘머리를 박고 달렸습니다.’ 잃을 것이 없었기 때문입니다. 농구를 잃었고, 스웨덴에서 건설 일을 하고 있었고, 여러 일자리에 지원하던 시기였습니다. 환경미화원 자리에 지원했다가 떨어진 적도 있을 정도였습니다. 그 시기 저의 사고방식은 정말로 ‘잃을 것이 하나도 없는’ 상태였습니다. ‘남의 돈으로’ 제품을 만들 기회를 얻고, 매출이라는 약속을 짊어진 채 — 처음 몇 년은 그것이 제 세계의 전부였습니다. 친구 집 소파에서 자고, 비행기를 타고 전 세계를 돌며, ‘사람들이 실제로 제품을 사고 시향하게 만들 만한 화법’을 찾아 헤맸습니다.

I knew nothing about fragrance or about making it — so working with the perfumer, I had to develop the vocabulary to get them to take the fragrance in the direction I wanted. Without that knowledge, I used very unique tools — music, poetry, objects — it was about getting the perfumer to feel what I was feeling. As that process evolved and I learned more, I became more effective at directing them. For people who don't know: fragrance is created by perfumers, whom I like to describe as 50% chemist and 50% artist. Most perfumers have access to roughly the same library of 2,000–3,000 raw materials — and the combination is the art. Someone told me about an experiment early on: they had a person smell two separate components — one vaguely reminiscent of something, the other quite uncomfortable. Mixed together, they smelled identical to chocolate milk. That's the magic of perfume — one plus one can equal three. I learned that early enough that I could challenge perfumers to combine things in unconventional ways, which created a very unique perception of what fragrance could be.

저는 향수에 대해, 그리고 향수를 만드는 일에 대해 아무것도 몰랐습니다. 그래서 조향사와 작업하기 위해서는 — 제가 원하는 방향으로 향을 끌고 가게 만드는 — ‘대화의 언어’를 직접 만들어 가야 했습니다. 지식이 없었던 만큼 매우 독특한 도구를 사용했습니다. 음악, 시, 사물 같은 것들이었습니다. 결국 핵심은 ‘제가 느끼는 것을 조향사도 느끼게 하는 것’이었습니다. 그 과정을 거치며 제가 향에 대해 더 알게 될수록, 조향사를 더 효과적으로 디렉팅할 수 있게 되었습니다. 잘 모르시는 분들을 위해 설명드리면, 향수는 조향사가 만듭니다. 저는 조향사를 ‘50% 화학자, 50% 예술가’라고 설명하길 좋아합니다. 대부분의 조향사는 비슷한 2,000~3,000종의 원료 Die Bibliothek에 접근할 수 있고, 그 ‘조합’ 자체가 예술입니다. 한 가지 일화가 있습니다. 사람들에게 두 개의 원료를 각각 시향하게 했는데, 하나는 어렴풋이 무언가를 떠올리게 했고, 다른 하나는 다소 불쾌한 인상이었다고 합니다. 그런데 그 두 개를 섞었더니 ‘초콜릿 우유’와 똑같은 향이 났습니다. 그것이 향수의 마법입니다 — 1 더하기 1이 3이 될 수 있는 영역. 저는 그것을 비교적 일찍 깨달았기에, 조향사들에게 ‘예상치 못한 조합’을 시도하게끔 도전할 수 있었습니다. 그 결과 ‘향수가 무엇이 될 수 있는가’에 대해 매우 독특한 인상을 만들 수 있었습니다.

Being an anomaly in the industry, I realized early that I needed the brand to be authentic to who I was — and at the same time I wanted to infuse it with all my aspirations. I aspired to luxury. I looked at Hermès and Chanel, studied these houses and brands in their approach to product, marketing, quality. Then I created my version of that. And that version was probably the version of an outsider. Today we talk a lot about inclusiveness and diversity — that represented the authenticity of my brand: creating a more inclusive, more diverse approach to what luxury could be. 20 years ago that brand didn't exist in the landscape — so a part of our success came from a unique perspective.

이 업계에서 ‘이질적인(outsider) 존재’였기에, 저는 일찍부터 ‘브랜드가 저라는 사람과 일치해야 한다’는 점을 깨달았습니다. 동시에 그 브랜드에 제가 가진 모든 열망을 담고 싶었고, 저는 ‘럭셔리’를 동경했습니다. 그래서 에르메스와 샤넬을 보고, 그 하우스들이 제품, 마케팅, 품질에 어떻게 접근하는지를 연구했습니다. 그리고 그것의 ‘저만의 버전’을 만들었습니다. 그 버전은 결국 ‘외부자(outsider)의 버전’이었습니다. 오늘날 우리가 ‘포용성, 다양성’에 대해 자주 이야기하지만, 사실 그것이야말로 우리 브랜드의 진정성이었습니다 — ‘럭셔리가 무엇이 될 수 있는가’에 대해 더 포용적이고, 더 다양한 접근을 만들어 내는 것이었죠. 20년 전, 그런 브랜드는 업계에 존재하지 않았습니다. 그래서 ‘고유한 관점’이 우리 성공의 일부였다고 봅니다.

From Old English “by redolence.” One of the few things I learned in school — Shakespeare. It meant reminiscent of, and also sweet-smelling. The initial work was all reference to memory.

고대 영어의 ‘by redolence’에서 가져왔습니다. 학교에서 배웠던 몇 안 되는 것 중 하나죠 — 셰익스피어 수업이었습니다. ‘무언가를 떠올리게 하는(reminiscent of)’이라는 뜻인 동시에 ‘좋은 향이 나는(sweet-smelling)’이라는 뜻을 가지고 있습니다. 초기 작업이 모두 ‘기억’과 연관되어 있었기에 잘 맞았습니다.

It used to be true. Then I fell in love with one of our fragrances called Palermo — which they've been trying to discontinue for the last five years, because I'm the only one who buys it. For many years I didn't wear fragrance for practical reasons: I was constantly working on new ones, and being neutral at work to try new fragrances was important. Also, historically, I wasn't the guy in high school who wore fragrance — it wasn't part of how I grew up. A large part of the fascination came from it being completely new to me.

예전에는 그랬습니다. 그러다 저희 향수 중 하나인 Palermo와 사랑에 빠졌습니다. 사실 회사에서는 지난 5년간 이 향수를 단종시키려 하고 있는데, 이유는 제가 거의 유일한 구매자이기 때문입니다(웃음). 오래도록 향수를 두르지 않은 이유는 실용적이었습니다. 늘 새 향수를 작업하고 있었기 때문에, 다른 향을 시향할 때 ‘중립적인 상태’를 유지하는 것이 중요했습니다. 또한, 사실 저는 고등학교 때부터 향수를 뿌리던 사람이 아니었습니다. 제 성장 환경 안에 그것이 없었던 것이죠. 그래서 향수에 대한 매료의 큰 부분은 ‘저에게는 완전히 새로운 세계였다는 사실’ 자체였습니다.

Yeah. Not having any prior experience in beauty or fragrance, when people started talking about why there were “men's fragrances” and “women's fragrances,” I didn't understand. It was as bizarre as having a restaurant with a menu for men and one for women. I disregarded it, and luckily the world evolved and that idea faded.

맞습니다. 뷰티나 향수 분야에서 사전 경험이 전혀 없었기에, 사람들이 ‘남성 향수’, ‘여성 향수’를 구분하기 시작했을 때 저는 그 구분 자체를 이해할 수 없었습니다. 마치 ‘남성용 메뉴’와 ‘여성용 메뉴’가 따로 있는 레스토랑이 있다는 것만큼 이상하게 느껴졌습니다. 그래서 무시했고, 다행히 세상이 진화해 그 구분 자체가 옅어졌습니다.

Colette represented the upper echelon of culture and luxury at the time. I took the fact that we were selling there and I cold-called — came over and met the department stores. The first US department store we launched at was actually Barneys (rest in peace).

당시 콜레트는 문화와 럭셔리의 ‘최상층’을 상징하는 매장이었습니다. 저는 ‘콜레트에 입점해 있다’는 사실을 가지고 미국 백화점들에 직접 콜드콜(cold call)을 돌리고, 미국으로 건너와 미팅을 했습니다. 미국에서 첫 번째로 입점한 백화점은 Barneys였습니다. (지금은 사라진 매장이지만 — 명복을 빕니다.)

In the sixth year of the company, I got a call from an American family called the Fisher family — the family that founded Gap. Bill Fisher, who's a dear friend of mine today, said, “We'd like to buy your company.” I think that was the first time when somebody picked up the phone and said that — and I actually realized we were onto something. They bought a large part of the company, and for the next ten years we partnered in developing it into an international business. Throughout that period is when I started to understand how big it could become.

회사의 6년 차에, ‘피셔(Fisher) 가문’ — Gap을 설립한 미국 가문 — 으로부터 전화가 왔습니다. 지금은 저의 절친한 친구가 된 빌 피셔(Bill Fisher)가 “우리가 당신의 회사를 인수하고 싶다”고 말했습니다. 누군가가 전화를 걸어 그렇게 말한 것은 그때가 처음이었고, 비로소 ‘우리가 정말 무언가에 다다른 것 같다’는 사실을 인식했습니다. 그들은 회사의 큰 지분을 인수했고, 이후 약 10년간 함께 회사를 국제적인 비즈니스로 키워 나갔습니다. 그 시기를 거치면서 ‘이 회사가 얼마나 커질 수 있는지’를 차츰 가늠하게 되었습니다.

Partly the same things, with cultural variances mostly tied to historic references. Fragrance in Japan was associated with geishas, so there was a taboo around wearing it. Fragrance in Sweden was considered out of the norm — the whole idea was not to stick out — so when I started, Sweden had one of the worst fragrance-per-market penetrations. My family is from India, and Southeast Asians have a wider appreciation for certain types of smells because of spice and gastronomy. But with all that said, looking at the global data, there are more common denominators than uncommon. We'll see the same fragrance as a bestseller in the US, in Korea, and in Dubai — which speaks to something more physiological.

기본적으로는 유사한 것들이 많지만, 일부 문화적 차이는 대부분 ‘역사적 맥락’과 연결되어 있습니다. 일본에서는 향수가 게이샤와 결부되어 있어 ‘향수를 뿌리는 것’ 자체에 일종의 금기가 있었습니다. 스웨덴에서는 향수가 ‘튀는 것’으로 인식되었습니다 — 사회 전체적으로 ‘튀지 않는 것’을 미덕으로 여겼기 때문이죠. 그래서 저희가 시작할 무렵 스웨덴은 시장 내 ‘인당 향수 침투율’이 가장 낮은 국가 중 하나였습니다. 저희 가족은 인도 출신이고, 동남아시아권은 향신료, 미식 문화의 풍부함 덕분에 특정 향에 대한 ‘감수성의 폭’이 넓다고 봅니다. 그러나 글로벌 데이터를 보면, ‘차이점’보다 ‘공통점’이 훨씬 많습니다. 미국에서 베스트셀러인 향수가 한국에서도, 두바이에서도 베스트셀러인 경우가 흔합니다. 이는 어쩌면 ‘생리학적인 무언가’를 보여 주는 것 같습니다.

It was incredible. As an entrepreneur, you seldom look back — it's a very forward-looking culture. Losing sports was devastating because of the identity I'd built around it. So even just getting up and going to work every day to do something I was passionate about empowered me. Many years later, attributing some financial success to it felt natural. Sports has always been 90% mental — you always have to believe the ball is going to go in, that you're going to win. I approached business the same way. So the success I've seen, even though I'm grateful, also felt the way it needed to be in my mind.

굉장한 일이었습니다. 다만 창업자에게는 ‘뒤를 거의 돌아보지 않는’ 문화가 있습니다. 매우 ‘앞만 보는’ 문화입니다. 운동을 잃었을 때 저는 그것을 중심으로 정체성을 만들어 왔기에 큰 충격을 받았습니다. 그래서 ‘매일 아침 일어나 열정을 가지고 일할 무언가가 있다’는 사실 자체가 저에게 큰 힘이 되었습니다. 시간이 지나 그 일에 어느 정도 ‘재정적 성공’이 결부되는 것은 자연스러운 결과로 느껴졌습니다. 스포츠는 늘 ‘90%의 정신력’이라 말합니다. 공이 들어갈 것이라 믿어야 하고, 게임을 이길 것이라 믿어야 합니다. 저는 사업에도 같은 태도로 접근했습니다. 그래서 지금까지 이룬 성공도 — 감사하고 기쁘지만 — 머릿속에서는 ‘그렇게 될 수밖에 없었던 일’처럼 느껴졌습니다.

We talk a lot about something I define as a collective memory. One of the first fragrances I created was the smell of my father — who left when I was about six. A very distinct smell, obviously tied to my father, but tapping into the idea of a collective memory, because I felt most people could relate a father or father figure to a smell. So I could tell a story that was very personal and at the same time make people think about what those smells could mean to them. I did that with another fragrance linked to the place in India where my mother was born and raised — a place I visited many times as a child. Even though it was a very specific place, I felt most people could connect the idea of India to a smell. Today, even though we've ventured outside very specific memories into more abstract notions — emotions, dreams, fiction — we try to tell authentic stories people can relate to.

저희가 자주 이야기하는 개념이 ‘집단적 기억(collective memory)’입니다. 제가 만든 첫 번째 향수 중 하나는 ‘제 아버지의 냄새’였습니다. 아버지께서는 제가 여섯 살 무렵 떠나셨고, 그 향은 분명하고 매우 구체적이며, 명확히 ‘제 아버지’에 연결된 향이었습니다. 그러나 동시에 ‘아버지 또는 아버지와 같은 인물’을 떠올릴 때 사람들 대부분이 어떤 향을 연상한다는 점에서 ‘집단적 기억’을 건드리는 향이기도 했습니다. 그래서 매우 ‘개인적인’ 이야기를 들려주면서, 동시에 사람들이 ‘그 향이 자신에게는 무엇을 의미할 수 있을지’를 생각하도록 만들 수 있었습니다. 어머니께서 태어나 자라신, 그리고 제가 어릴 적 여러 번 방문했던 인도의 특정 장소를 모티프로 한 향수도 같은 방식으로 작업했습니다. 매우 특정한 장소였지만, ‘인도’라는 단어 자체에 대부분의 사람이 어떤 향을 떠올릴 수 있다고 보았기 때문입니다. 오늘날 저희는 매우 구체적인 기억의 영역을 넘어, 감정, 꿈, 픽션 같은 더 추상적인 개념까지 다루지만, 늘 ‘사람들이 공감할 수 있는 진정성 있는 이야기’를 들려주려 합니다.

I think it's much bigger than Ben Gorham, and I think my input as a founder and creative director is still valid and can still help build the company. But the fact that it wasn't called Ben Gorham Perfumes — that it was Byredo — suggested it was always also different from me as a person. I think I was able to disconnect ego at some point in this journey. It's been a long time since I looked at it as being mine or somebody else's. I had investors from day one, so I was accountable from day one to other people. The partnerships I've been lucky to forge have been with people who understand my value and share my vision.

이 브랜드는 ‘벤 고햄’이라는 한 사람보다 훨씬 더 큰 존재라고 봅니다. 창립자이자 크리에이티브 디렉터로서 제 인풋은 여전히 유효하고, 회사를 키우는 데에도 여전히 기여할 수 있다고 생각합니다. 다만 브랜드명이 ‘Ben Gorham Perfumes’가 아닌 ‘BYREDO’였다는 사실 자체가, 처음부터 이 브랜드가 ‘저라는 개인과는 다른 무언가’였음을 시사한다고 봅니다. 어느 시점부터는 ‘에고(ego)’를 분리할 수 있었고, ‘내 것인가, 누구의 것인가’라는 시선으로 본 지가 이미 오래되었습니다. 첫날부터 투자자가 있었기에 첫날부터 ‘다른 사람들에게 책임을 지는 구조’ 위에서 일해 왔습니다. 운 좋게도 저는 제 가치를 이해하고 저의 비전을 공유하는 분들과 파트너십을 맺을 수 있었습니다.

I'm proud of what we built — and I say we, because it's been a lot of people over the last 20 years that have contributed. I'm proud of building a company with creative integrity, a product I'm proud of — and meeting customers and people who use these products. It's still a little bit scary, a bit intimate, because you understand these products are meaningful to people. Sitting with the Nordstrom teams today, who talked about making people feel good — I get a great sense of joy from people feeling good when they use and experience our products.

‘우리가 만든 것’이 자랑스럽습니다. 굳이 ‘우리’라고 말씀드리는 이유는, 지난 20년간 정말 많은 분들의 기여가 있었기 때문입니다. ‘창의적 진정성(creative integrity)’을 가진 회사를 만들어 왔다는 것, 그리고 제가 자랑스러워할 수 있는 제품을 만들어 왔다는 것 — 그리고 그 제품을 실제로 사용하는 고객들을 직접 만날 수 있다는 것이 자랑스럽습니다. 이 일은 여전히 조금은 두렵고, 또 조금은 친밀한 일이기도 합니다. 사람들에게 이 제품이 의미 있는 무언가라는 사실을 알기 때문이죠. 오늘 노드스트롬의 팀과 함께 앉아 ‘사람들을 기분 좋게 하는 일’에 대해 이야기를 들었는데, 저 역시 사람들이 저희 제품을 사용하고 경험하며 ‘기분이 좋아진다’는 사실에서 가장 큰 기쁨을 느낍니다.

Thank you.

감사합니다.